Au-delà des KPIs : revenir aux causes avec le concept ICP

En gestion de projet, on parle beaucoup de KPIs (Key Performance Indicator), indicateurs clés de performance en (ICP) en français. Avancement, budget, délais, tâches réalisées… ils sont omniprésents.

Je ne remets pas en cause leurs utilités, mais mesurent-ils vraiment ce qui fait la réussite d’un projet ?

Cette question je me la suis posée après être tombé sur une réinterprétation inspirante de l’acronyme anglais KPI :

• Keep People Interested 
• Keep People Informed 
• Keep People Involved 
• Keep People Inspired

👉 À force de piloter par les résultats, n'en avons-nous pas oublié de piloter les causes ?

Revenir aux fondamentaux

Pour pouvoir répondre à cette question, il faut revenir aux fondamentaux. C’est pour ça que je me suis demandé ce qu’est réellement un indicateur.

Qu’est-ce qu’un KPI ? La vision officielle

L’organisme de référence mondiale, The KPI Institute, définit le KPI ainsi :

« Une expression mesurable de l’atteinte d’un niveau de résultats souhaité [...]. Les KPI rendent les objectifs quantifiables, offrant une visibilité sur la performance et permettant aux décideurs de prendre des mesures pour atteindre les résultats souhaités. » (Source)

C’est la définition "métier". Mais si l’on creuse sous la surface, on réalise qu’un indicateur est avant tout une observation permettant d’évaluer l’état d’un système. C’est un processus scientifique connu : l’inférence.

L'indicateur comme capteur

Le KPI n'est pas la réalité, c'est une mesure partielle. En théorie des systèmes, c'est un capteur. Il capte un signal (une donnée brute) pour le transformer en information exploitable.

Dire qu'il s'agit d'une observation souligne que le KPI n'est qu'une fenêtre étroite ouverte sur un système complexe.

Inférence immédiate vs médiate : le piège du manager

C'est ici que le pilotage dérape souvent, car on confond la nature du système que l'on observe :

• L’inférence immédiate (Systèmes simples) : Dans un système mécanique, une seule cause est associée à une seule observation. Si le voyant d'essence s'allume, le réservoir est vide. L'inférence est directe. Le manager qui ne jure que par les chiffres traite son projet comme un système simple : « Le chiffre baisse, donc l'équipe ne travaille pas assez. »
• L’inférence médiate (Systèmes complexes) : Un projet humain est un système complexe. Un retard peut résulter de dix causes différentes entremêlées. L'inférence doit donc être médiate : on ne peut pas conclure sans passer par un "moyen terme", une analyse du contexte et des dynamiques invisibles.

Ce que cela nous explique, c’est qu'un KPI seul ne dit jamais tout. L'important n'est pas le chiffre, mais la qualité de la conclusion (l'inférence) qu'on en tire.

Derrière les KPI, des dynamiques invisibles

Dans la plupart des cas, les KPI décrivent une situation après coup : un retard, un dépassement, une dérive. Autrement dit, ils mesurent surtout les conséquences.

Un projet ne dérive pas “tout seul”.

Derrière un retard, on retrouve souvent :

• Des incompréhensions sur les objectifs 
• Un manque de coordination 
• Des décisions difficiles à prendre 
• Une équipe sous pression

👉 Les KPI rendent visibles les effets, mais rarement les causes.

Revenir à la source et repenser les ICPs

Si l’on veut réellement piloter un projet, il devient alors nécessaire de s’intéresser à ce qui produit ces indicateurs.

Non pas uniquement suivre les résultats, mais comprendre les mécanismes qui y conduisent. Pour finalement agir où ça compte.

C’est dans cette logique et inspiré par la réinterprétation de KPI que je cite en début d’article que m’est venue l’idée de réinterpréter l’anagramme ICP.

Plutôt que de les voir uniquement comme des Indicateurs Clés de Performance, ils peuvent devenir une manière de structurer le pilotage autour de trois dimensions essentielles :

🔹 Intention et Cadre du Projet

Un projet n’existe pas sans cadre. C’est ce cadre qui le définit et lui donne sa direction.

Concrètement, cela revient à répondre à quelques questions fondamentales :

• Pourquoi ce projet existe-t-il ?
• Quel problème cherche-t-il à résoudre ? 
• Que doit-il produire concrètement ? 
• Comment va-t-il être mené ? 
• Avec qui ce projet va-t-il être mené ? 
• Dans quel délai ?

Un cadre mal posé et des intentions mal définies vont entraîner des retards, des gaspillages de temps ou de ressources.

🔹 Interactions et Coopération des Personnes

Un projet est avant tout un travail à plusieurs.

Il implique une équipe, des parties prenantes, des sponsors, chacun avec ses attentes et ses contraintes.

La qualité des échanges, la transparence, la confiance et la capacité à collaborer sont déterminantes dans la réussite d’un projet.

Il est essentiel que chacun puisse donner son avis, faire remonter les problèmes et se sentir à l’aise dans le projet.

Lorsque ces interactions ne fonctionnent pas, les tensions s’installent, les informations circulent mal et les décisions deviennent plus difficiles.

🔹 Intelligence Collective du Projet

Un projet n’évolue jamais comme prévu.

Il est confronté en permanence à des imprévus, des incertitudes et des situations complexes.

Dans ce contexte, la capacité d’une équipe à comprendre ce qui se passe, à prendre des décisions et à s’adapter devient un levier majeur.

Cette dimension dépend fortement de la précédente. Sans interactions de qualité et sans coopération, il ne peut pas y avoir d’intelligence collective.

L’intelligence collective ne se limite pas à des personnes qui interagissent. C’est l’étape d’après, lorsque le fonctionnement du groupe permet d’aller plus loin : comprendre mieux, décider plus justement et s’adapter plus rapidement.

👉 On est plus fort à plusieurs.

Ce n’est pas uniquement une question de compétences individuelles, mais de fonctionnement collectif.

Ces trois dimensions peuvent être à l’origine des dérives d’un projet, voire de son échec.

Les KPI donneront l’alerte, mais ne montreront pas ce qui fait réellement défaut.

Changer de regard

Un projet ne réussit pas grâce à ses indicateurs.

Il réussit grâce à une intention et un cadre clair. Il réussit grâce aux personnes qui travaillent dessus, à leur capacité d’interagir et coopérer. Il réussit grâce à l’équipe et son intelligence collective.

Si l’on arrive à développer des indicateurs mesurant directement ces 3 dimensions essentielles, on sera capable de piloter le projet en anticipant les problèmes au plus près de leur sources.

Ce qui n’empêche en rien de garder les indicateurs habituelles comme outils de prise de décision pour l’équipe.

Vers un outil

Dans cette optique j’ai commencé développer un outil simple pour évaluer la santé d’une équipe projet, comme un moyen d’observer d’évaluer la dimension cet indicateur est un premier pas dans l’évaluation des 3 dimensions en commençant par Interactions et coopération des personnes.